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市场环境瞬息万变，行业内部的竞争关系加剧。 市场中的企业不仅要关注自身能力的提升，还需要关注竞争情况对企业的影响。 利用波特五力模型对行业竞争态势进行深入研究，能够帮助企业提前制定战略导向，从而获取竞争优势。 01 五力模型简介 02 五力模型与战略关系 03 五力模型的三个假设&局限 04 五力模型案例分析 05 写在最后 01 五力模型简介 波特五力模型诞生于20世纪80年代，是由管理学大师迈克尔·波特（Michael Porter）所提出的。 迈克尔·波特认为行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。 五种力量包括行业内现有竞争者、供应商/消费者议价能力、替代品的威胁、潜在竞争者对行业造成的竞争压力。 不同因素会影响每种力量对行业竞争的影响因子。潜在竞争者的威胁取决于行业壁垒的高低，行业壁垒越高，潜在进入者的威胁越小；例如高新技术产业，技术壁垒比较高，潜在进入者的威胁相对较小。购买方议价能力取决于购买端的集中度、收入水平、产品差异性等因素；例如在商超中，团购比个人的议价能力更强。供应商议价能力取决于供应资源的集中度、购买者对于供应商的重要程度、供应产品的稀缺性等因素；例如在一些垄断行业（电信、燃油等），供应商的议价能力极强。替代品的威胁主要取决于产品的相似度、替代品的性价比、技术革新等因素。例如在手机行业，键盘手机逐渐被智能手机所取代。行业内竞争压力主要取决于行业集中度、竞争对手的多少、市场地位的差异、市场占有率等因素。例如现在等连锁便利店，数量众多、品牌众多，是一个完全竞争的市场。 波特五力模型从竞争的角度分析行业内部情况，能为公司决策和未来的市场及产品定位提供一定参考。 波特五力分析模型对企业制定竞争战略有千丝万缕的关系，其目的就是通过分析，帮助企业制定竞争战略。 管理学中一般的竞争战略包括三种：成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略。成本领先战略：指企业通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润；产品差异化战略：指使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略；集中化战略：是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。包括集中成本领先战略和集中差异战略。 波特五力分析模型和一般战略对应情况如下： 三个一般竞争战略和波特行业五力模型，构建成15个策略导向。 每一个策略导向对企业的战略选择都有较为深远的影响，而在策略影响下，企业梳理现有业务，能判定业务对行业市场的反应程度。 03 五力模型的三个假设&局限 使用波特五力模型基于一些必定的假设。 A、信息充分 波特五力模型假定制定战略者充分了解行业与市场，能够获取到包括内部竞争对手、外部潜在进入者、消费者、供应商、替代品的所有资料。 显然，这个在现实中几乎是不可能做到的。 存在信息鸿沟，企业制定战略者一般收集到的信息是非常有限的。 B、只有竞争，没有合作 波特五力模型假定同行业之间只有竞争关系，将行业内部除了企业本身之外的都看成竞争对手。 但现实中，企业之间存在着多种合作关系，就算是竞争的非常激烈的两家企业，在某些领域还是有合作的。 C、行业规模是固定的 波特五力模型假定行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。 但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。 同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 共享单车是互联网+分享经济模式下的新商业模式，它解决了市民“最后一公里”的出行难题。 2014年OFO针对大学校园创立最早的无桩共享单车，2015年摩拜单车面向社会公众市场进入共享单车，由此引发了一场共享单车的“革命风暴”。 但几年过去了，曾经的王者OFO、摩拜已经倒下，美团单车、哈啰单车、青桔单车等行业头部企业逐渐站稳脚跟。 现在共享单车的行业竞争如何呢？ 根据波特五力模型初步分析如下： 波特五力模型作为经典咨询工具之一，在分析竞争态势的时候是不可或缺的模型。 在分析的时候，一些专家学者会进行更替，在五力模型中加入第六种力量，即企业供应互补的产品和服务。 所以经典的咨询工具也会随着时代的更替而不断完善。 部分资料来源： 1、MBA智库百科 哈喽～各位管理学考研er好呀！ 这里是一路陪伴你上岸的研大神！ 系统性的学习，阶段性的巩固对于管理学考研儿来说非常重要，为了帮助大家夯实基础，强化拓展，梳理管理学考研必须掌握的重点难点易错点，我们又相聚于此啦！对于这些重要考点，我们阐明定义，点拨思路，链接真题，三管齐下，效果更佳！ 好啦，话不多说，开始我们今天的内容——五力分析模型！敲黑板了，这块知识点很重要，建议大家点赞收藏起来慢慢看！ 【知识点导读】 五力分析模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 接下来我们一起来学习吧！ 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。满足如下条件的供方具有比较强大的讨价还价力量： 1.买方数量少、购买量大，即购买量占行业产出的比例或占卖方年产出的比例很大。 2.买方能从很多不同的企业选择相似的产品。 3.买方的转换成本较低，即能在不同的企业之间轻易转换。 4.买方掌握关于卖方产品、价格和成本更多的信息。 5.买方具有后向体化的能力，即买方进入卖方业务领域的可能性。 6.另外，有声誉的买方也拥有很大的讨价还价的能力， 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 （1）供应商的集中程度高，即供应的产品掌握在少数几个大企业手中。 （2）供应商的产品没有很好的替代品。 （3）供应商的产品对买方而言非常关键。 （4）供应商的产品对买方制造了很高的转换成本。 （5）买方不是供应商的主要客户。 （6）买方后向一体化的可能性小。 目前，在越来越多的行业中，企业正趋向于与主要供应商建立战略伙伴关系，从而达到降低成本和保证产品质量的目的。如果行业中的企业与其供应商之间存在“双赢”机会越多，则在它们之间，一方向另一方讨价还价时占上风的机会就会越小。一旦这种关系能为双方带来理想的收益，它就能持续下去。只有当该供应商合作伙伴远落后于备选的供应商时，企业才有可能转换供应商，但是要同新的供应商建立密切的工作关系，必然会造成转换成本的提高。 一般来说，如果某个行业有利可图，新的企业就会进入。这些新进入者既会给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有企业带来压力和威胁。新的企业的进入，增加了行业的总产能，产品的价格就会下降，行业的平均利润也会减少。新企业进入行业的可能性的大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，又取决于现有企业可能做出的反应。 通常，新进入者威胁的大小受以下因素的影响： 1.新进入者的群体大小及其可支配资源的多少 按照惯例，新进入者的群体越大，竞争压力也就越大。另外，伴随着新进入者而来的最大的竞争压力不是来自外部，而是来自现有行业内的成员为了寻求增长机会而导致的进入。现有行业成员通常是进入细分市场或区城市场的强大竞争者。在某些产品种类或区域市场上已经确立地位的企业通常拥有资源、能力和竞争力，可以比较容易地跳过障碍，进入一个不同的细分市场或新的区域市场。 2.进入壁垒 进入壁垒是使新竞争对手进入某行业并与行业内现有企业展开高代价竞争的各种因素。最常见的壁垒包括以下几个方面： （1）规模经济。是指单位产品的成本随着产量的提高而下降的趋势。这是一种重要的进入壁垒。某一行业的生产企业只有达到一定的生产规模，才能使单位产品的生产成本达到足够低的水平，企业才能拥有相应的竞争力。不同的行业具有不同的规模经济效果。在一定的生产规模条件下，企业产品生产必须达到一定的产量，才能收回经营过程中的各种耗费，达到盈亏平衡。显然，与行业特点相应的最低经济规模和盈亏平衡产量给企业进入某行业带来了较高的要求，并非所有企业都能满足这种要求。 （2）产品差异化。在同一行业中，不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的。这种差异不仅表现在功能和质量方面，还表现在品牌偏好和顾客忠诚度。高品牌忠诚度意味着新进入者必须花费足够多的资源来消除顾客对原先产品的忠诚度并建立自己的顾客群，而确立品牌认可和建立顾客忠诚度是个漫长和高成本的过程。 （3）资本需求。进入新的行业竞争，要求企业有足够的资源投入。除了厂房设施和设备外，库存、市场营销活动以及其他重要的职能，都需要大量的资本投入。即使新的行业很有吸引力，企业也可能因没有足够的资本而不能成功进入并寻求合适的市场机会。 （4）分销渠道的获得。随着时间的推移，行业中的参与者都会形成适合自己的有效的分销产品方式。一旦和分销商的关系建立起来了，企业就会悉心培育这种关系，以增加分销商的转换成本。分销渠道的获得对于新进入者来说可能会是一个很大的进入壁垒，尤其是对于非耐用消费品行业和国际市场，新进入者必须说服分销商经销它们的产品。这时，新的进入者可能不得不通过降价的方式向经销商或分销商提供自己的产品以保证经销商或分销商更高的利润空间，或是通过提供给经的商或分销商更大的广告和促销补助来达到自己的目的。 （5）政府政策。政府可能通过执照和许可证要求对企业进入特定行业进行控制。如酒类、广播电视、金融、电力燃气等行业。在国际市场上，东道国政府为了保护本国企业的利益，通常限制外国公司进入某些行业。另外，政府制定严格的安全规则和环境污染标准也都是进入壁垒，因为它增加了产品进入的成本。 （6）关税及国际贸易的限制。中央政府一般运用关税和贸易限制（反倾销法、进口限额等）来提高外国企业的进入壁垒，以保护国内生产企业免受外国企业的竞争。 3.预期的报复 意图进入某个行业的企业还要估计行业中现有企业的反应。如果预计将会是迅速而激烈的竞争行动，则该企业进入的可能就较小。现有企业如果与这个行业利益有关，或者拥有大量的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，则该企业采取激烈报复的可能性会很大。例如，目前想要进入航空业的任何企业，都将受到行业内现有企业的激烈报复，因为这个行业的产能已经过剩。 替代品是指那些来自特定行业以外的产品或服务，且这些产品或服务与现有行业提供的类似或者功能相同。随着新技术、新工艺、新材料的使用，市场上的替代品会越来越多。替代品的存在，加剧了产品的市场竞争。 替代品威胁的强度取决于以下几个方面：第一，替代品是否容易获取且价格低廉；第二，消费者是否觉得替代品在质量、包装及其他方面更具有优势；第三，消费者转向替代品的成本。 来自现有竞争者之间的竞争压力，是五种竞争力量中最强的一种。 为了争夺购买者，行业中的现有卖者之间在产品和服务上展开了激烈的竞争，每一个卖者都会动用所有的手段来提高其市场地位及业务表现。当某个企业实行了一个产生良好绩效的战略行动时，其竞争对手通常会以进攻性或防御性的反击作为回应。这种行动与回应、进攻与防御，使得竞争对抗成为一种 充满杀气的激烈竞赛。决定一个行业内现有竞争者竞争强度的因素有以下多个方面。 1.产品性质 行业内的产品差异化明显，则行业内的对抗程度较低，企业间的竞争程度也较低。相反，如果产品同质化越严重，则行业内的竞争越激烈。因为同质化的产品使企业难以在价格之外的其他特性上进行竞争，这会导致产品价格持续地下降至更低的利润水平，特别是在市场需求疲软的情况下，这种竞争压力会更大。 2.供求状况 当需求过大，即供不应求时，企业很少会从竞争对手那里争夺顾客，这时竞争会不太激烈。当供给过剩，即供过于求，并且企业有较高的退出壁垒时，企业会试图从竞争对手那里争夺顾客，以扩大自己的市场份额，这时竞争将会非常激烈。此时，大多数缺乏竞争力的企业就会凶多吉少。 3.企业的成本结构 如果固定成本占企业总成本比例高，企业就会想尽一切办法利用其生产能力来扩大销售，以更大的产出来分摊成本。但是，当众多的企业都试图这样做时，整个行业将会出现产能过剩。然后，为了减少库存，企业间的激烈竞争就开始了。航空、通信和有线电视都属于这类行业。 4.竞争结构 一个行业的竞争结构是指行业内现有企业的数量和规模分布。不同的行业竞争结构意味着不同的竞争强度。零散行业，由众多中小型企业组成，没有一家能够决定产品的价格。集中行业由少数大公司控制或在极端情况下由家公司控制，自己能决定产品的价格。 零散行业的特征是进入壁垒低，商品难以差异化。这些特征结合在一起，导致行业的繁荣与断退将随着行业利润的升降而周而复始地更迭。当行业 利润高时，新的进入者蜂拥而至，整个行业就会出现产能过剩，结果就是价格战，价格战打压了行业的利润，迫使一些企业出局。这样的情况一直会持续到产 能与需求的重新平衡。总的来说，零散行业构成了一种威胁而不是一种机遇。大多数的繁荣会因为容易进入而变得机会相对短暂。 在集中行业中，公司们相互依赖。任何一家公司的竞争行动或动作都会直接影响竞争对手的市场份额和盈利能力。竞争对手通常被迫作出回应。这种相互依赖的结果，也会使竞争不断地升级。在集中行业中，企业常常运用产品差异化战略，来降低这种威胁。汽车行业就是一个典型的例子。 理清知识点，下面再来刷个题吧～ 1.（单选题）根据美国学者迈克尔·波特的“五力”竞争模型，（ ）在很大程度上决定了企业的竞争态势。 A：行业竞争 B：潜在进入者 C：行业环境 D：购买者竞争能力 【解析】 正确答案：C。美国学者迈克尔·波特指出，行业环境在很大程度上决定了企业的竞争态势。在一个行业中存在五种基本竞争力量，即现有竞争者、潜在竞争者、替代产品竞争者、购买者竞争力量、供应者竞争力量。这五种基本竞争力量决定行业内部竞争的强度和最终获利能力。 2.案例分析题 甲汽车有限公司总部位于中国内地，成立于1992年，由国内某汽车集团与法国A公司合资组建，合资双方各占50%的股份。甲公司在引进消化吸收法国A公司最新产品和技术的同时，不断加强自主创新和自主研发能力的提升，实现了由产品引进到技术输出的飞跃。 目前中国汽车行业厂商数量较多。除原有若干厂商外，一些其他行业巨头也已进入汽车行业。汽车行业既属于资本技术密集型产业，也属于劳动密集型产业，具有明显的规模经济性。整个行业高端产品的差异性较为明显，而低端产品差异性表现不明显。生产时对专用型加工设备、装配线和专用型技术人才的依赖较大。老品牌已经占据了大部分的渠道资源，在目前情况下，新企业建立自己的供应商体系和经销商体系将越来越难。 汽车本身包含了很多零部件，围绕这些零部件的提供，中国也形成了一个庞大的汽车零部件行业。据不完全统计，国内零部件企业共有2万多家，其中工业总产值3000万规模以上汽车零部件企业近8000家。汽车零配件行业的集中程度明显低于乘用车制造行业的集中程度。与零部件厂商相比，整车生产企业的品牌效应更高，采购规模很大，企业实力更强，因此配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高，平均自产率达到50%～60%。 2011年甲公司开始加大整车出口，计划在未来三年内出口所占比重达到45%。同时，在越南建立了合资企业，利用当地廉价的劳动力资源和便利的海上运输实现产品当地生产当地销售，并可出口到其他国家。 越南汽车业整体水平并不高。长期以来，越南汽车业受高关税保护，2004年以前关税高达300%，近年来为把汽车销售市场做大，带动汽车工业的发展，关税在逐年降低。越南政府还提供了税收、贷款等多方面的优惠政策，鼓励外国企业在越南投资建厂。2001～2010年，越南经济年均增长速度达到7.2%，2010年人均GDP为1162美元，虽然整体不富裕，但老百姓对汽车消费的要求很高。他们宁愿坐公共汽车，也不愿意开质量差、外观不美的私家车。 1.指出五力模型中除替代品和购买者议价能力之外的“三力”，并根据上述资料对此“三力”进行分析。 【正确答案】 1.波特五力模型中除替代品和购买者议价能力之外的其他三力分别是：潜在进入者的威胁；供应商的议价能力；同业竞争者的竞争强度。 （1）潜在新进入者的威胁相对较低。主要表现为汽车行业既属于资本技术密集型产业，也属于劳动密集型产业，具有明显的规模经济性。整个行业高端产品的差异性较为明显，消费者对汽车现有品牌的认知度和忠诚度均已慢慢形成。老品牌已经占据了大部分的渠道资源，在目前情况下，新企业建立自己的供应商体系和经销商体系将越来越难。 （2）供应商的议价能力较低。主要表现为汽车零配件行业的集中程度明显低于乘用车制造行业的集中程度。与零部件厂商相比，整车生产企业的品牌效应更高，采购规模很大，企业实力更强，因此，整车生产企业经常是零配件生产企业的重要用户，配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高，平均自产率达到50%～60%。 （3）同业竞争激烈。主要表现为目前中国汽车行业厂商数量较多，还有一些其他行业巨头也已进入汽车行业，国内市场销售减速。汽车行业属于资本技术密集型产业，固定成本较高。生产时对专用型加工设备、装配线和专用型技术人才的依赖较大，导致退出壁垒较高。 好了，今天的分享就到这里了，记得复盘学习哦！进入新学期，各位小伙伴一定要有明确的规划并努力践行，抓住每一分每一秒学习的机会。今天的这份重要考点你梳理清楚了吗？一定要多反思多总结哦！顶级咨询公司惯用工具之波特五力模型的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于顶级咨询公司惯用工具之波特五力模型、顶级咨询公司惯用工具之波特五力模型的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://www.longhang.org/post/9784.html发布于：2025-12-30
