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民以食为天。餐饮行业作为第三产业服务业当中的主要行业之一，对于拉动消费需求、推动经济增长起到了举足轻重的作用。近些年来，餐饮行业总体呈现利好的发展态势，个性化的新兴餐饮品牌层出不穷。连锁餐饮企业门店数量规模也呈现上涨的趋势。 据统计，国内最大的中式快餐连锁企业真功夫发展至今已有门店数达六百多家；榴莲披萨的创造者乐凯撒目前已有近百家门店；口碑颇高的海底捞现也已有近三百家门店。 随着餐饮企业门店规模的增长，企业内部的人力资源管理难题日益凸显。其中，跨区域连锁门店的考勤管理难点尤其困扰着这些连锁餐饮企业的人力资源部门。连锁餐饮店铺数量庞大，而且分布区域广泛，出现了员工排班规则复杂，班段不固定，临时调班状况多等考勤管理难题。 无规矩不成方圆。面对这些管理难题，餐饮企业需要随需应变，注重升级企业人才管理方式，才不会被激烈的市场竞争潮流所击退。 目前市面上不乏一些可以满足餐饮行业跨区域连锁门店复杂排班考勤管理需求的人事考勤管理系统供应商能满足大中型连锁餐饮企业的复杂考勤排班需求。与此相得益彰，很多连锁餐饮企业也都逐渐意识到企业内部人力资源管理与人才梯队建设的重要性，纷纷投入到人事管理信息化建设中。 引入考勤管理系统已然成为趋势 考勤管理作为人事管理当中举足轻重的板块，亦是薪酬结算的依据之一，特别对于餐饮行业这类标准的劳动密集型企业而言，规范统一的考勤管理方式有助于连锁门店经营业绩的提升。 众所周知的“乐凯撒”是一家覆盖全国的连锁餐饮企业，其产品“榴莲披萨”风靡全国各地，连锁门店也有近百家，数千人的人事管理难题同样困扰着乐凯撒人力资源部。据了解，乐凯撒近期也在考勤管理体系上有所突破，迫于内部考勤管理难题，上线了eHR系统来升级企业内部人力资源管理信息化体系，其中的考勤管理系统能很好地辅助人力资源部门做好排班考勤管理规范。同时，人事系统的升级优化也为乐凯撒在全国连锁市场布局计划奠定了基础。 多样化考勤方式解决跨区域门店考勤难题 连锁餐饮企业门店分布区域广，员工基数庞大且分散，光靠手工处理无法解决考勤管理难题。eHR系统引入了多样化的考勤方式，从指纹考勤、人脸考勤、web端网页考勤到移动考勤等，让考勤打卡不再局限于手工登记。此外，各种考勤方式的打卡数据均可实时同步至总部考勤系统，解决了连锁餐饮企业跨区域多门店考勤难以实时统计的管理难题。 考勤设备的接入让连锁店考勤管理便捷 从卡片、指纹机到人脸识别、移动设备，随着考勤硬件设备的升级和普及，联网的考勤硬件设备接入考勤管理系统，让各区域门店考勤管理便捷化，各大区域门店不再需要周期性手工制作和汇报考勤统计表，而人力资源总部也可即时掌握各区域门店的考勤实况，月底薪酬专员结算工资更是可一键获取数据完成薪酬核算，省时省力。 员工自助服务功能实现班表即时查询 餐饮业各门店排班表不固定且调班调休频繁，eHR系统中提供的智能排班调班功能让店长可以即时调整最新班表，各区域连锁店店员都可以在手机端实时查询个人的班表具体安排，让各门店的工作安排即时送达员工手中，让工作安排无遗漏，店员顺利完成交接班。 现时，消费者的需求已不同于以往，不再是仅局限于为解决温饱提供便捷，而是上升到消费过程的体验以及餐厅环境氛围带来的舒适感。面对人们日益上升的饮食新需求和日渐挑剔的舌尖味蕾，餐饮企业需要随需应变，对产品和服务进行升级和创新，重视企业内部的人力资源管理体系建设，才不会被市场和消费者抛弃，在市场竞争的激流中争得一席之地。 摘要：随着我国经济的发展,服务行业已经成为我国的主导产业,餐饮企业服务员的队伍也日益发展壮大。餐饮业是一个劳动密集型的服务行业,做好餐饮业服务员人力资源管理很重要,但是现实中,餐饮业服务员人力资源管理观念落后,缺乏科学性有失公平性,不注重对餐饮业服务员的激励作用。因此,如何从现代人力资源管理角度出发,提高餐饮业服务员人力资源管理水平,是一个我们值得思考的问题. 关键词：餐饮业;人力资源管理;服务员;薪酬管理 随着我国经济的发展,服务行业已经成为我国的主导产业,特别特别是餐饮业的扩充,吸引了大量的劳动力就业,餐饮业服务员的队伍日益发展壮大。餐饮业是一个劳动密集型的服务行业,做好服务员的人力资源管理在餐饮业管理经营中显得尤为重要。事实上,现阶段餐饮业服务员的人力资源管理制度缺乏科学性,有失公平性,不注重对餐饮企业服务员的激励作用。因此,如何合理并公平地设计餐饮业服务员的的人力资源管理制度,激发员工的的积极性,提高员工的对企业的归属感,降低服务员的离职率就成了一个很重要的问题. 一、餐饮业服务员的特征 1.年龄偏小,一般来自于农村。由于餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁,所以服务员年龄一般在20岁左右。目前,餐饮业服务员一般属于90年左右出生的,城市里90年左右出生的收入压力较小,大部分都不愿意从事服务员的工作,从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的,这些地区的年青人没有上大学之后,进入城市打工的首选就是服务员行业. 2.学历低,整体素质不高。根据社会相关人力资源调查资料显示,餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%;大专学历(包括进修取得的学历)的占总人数的4.66%;本科学历的仅占约总人数的0.34%。这是因为,一方面是受我国文化观念的影响,很多有本科学历的人耻于从事服务员,一般在餐饮企业工作都选择做管理层;另一方面从事服务员需要的是体力劳动,大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难. 3.男女比例相差很大,根据统计,目前餐饮从业人员中,服务员男女比例为1∶3.7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性,一是认为女性比较细心和周到,较适合做服务工作,二是长久以来,顾客比较习惯女性服务员为之服务. 二、餐饮业服务员人力资源管理现状 1.服务员流动性强,离职率高。据报道,餐饮业服务员流动率高达80%,这是因为餐饮业一般不与服务员签订正式劳动合同,企业与服务员之间没有稳定的雇用关系。因此,在工作期间,餐饮业可以根据服务员的工作表现,企业的经营好坏随意的解雇服务员;服务员也可能因为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开企业。导致餐饮业服务流失的原因有多方面的,经过统计,依次得出流失的原因为:服务员想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因. 2.服务员工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因,服务员每天从早上9点工作到晚上9点,中午一般会休息2个小时,工作时间长达10小时之多,其中站立时间达长6小时。在顾客进餐时,服务员是一刻不停地忙碌着,在周末和节假日,或是有承接宴席时,服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来,可见服务员的工作强度之大. 3.薪酬管理不科学,缺乏公平性。在对餐饮业服务员的离职调查中发现,决定服务员离职的所有要素中,最重要的影响要素就是薪酬水平。餐饮企业管理者认为,市场上的人才很多,对薪酬管理不是很积极对待,一般采取听之任之的态度,更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支持给服务员物质和非物质的总和,包括基本工资和奖金、福利三个层次,但是餐饮企业服务员一般只有基本工资,即使有奖金也少之又少,更谈不上福利,几乎所有的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾,做得好和做得坏没有区别,缺乏公平性,并且往往是根据规章制度罚得多,奖得少,严重挫败服务的工作积极性. 4.职业发展潜力小。服务从事的都是简单的体力劳动工作,企业一般没有进行职业培训,服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短,服务员如果没有提升到管理层,由于年龄的关系,一般怀孕以后就不会从事服务员工作。服务员工作时间不长,企业也考虑到成本的原因,也没有必要为服务员进行职业发展规划. 三、对餐饮业产生的影响 1.服务员高离职率影响餐饮业收益。餐饮业服务员大量离职,导致餐饮业出现用工荒,客户进店消费却没有服务人员,这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和春节前后,都是餐饮业生意红火的季节,据统计,在武汉这样的城市,90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满,像湖锦和太子这样酒店翻台率达到100%。如果在这样的季节缺少服务员,那将会给餐饮企业带来不可估量的损失. 2.服务员流动率过高,无法保证服务质量,并且还会增加企业重置成本。适度的人才流动能优经企业内部结构,使企业充满生机活力,但流动率过高,餐饮业服务质量稳定性将无法保证。企业也将陷入不断招聘和培训管理的漩涡之中,大大地增加了人力资源管理成本。目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的流失,总是在做招聘和培训这样的工作,这样的工作占了他们工作时间的90%以上;二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉. 3.服务员流失将制约餐饮业的发展。随着人们消费观念的改变,对餐饮业的要求越来越高,餐饮业的竞争越来越大,餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才,因为他们更懂得消费者,懂得如何管理经营,如何引领消费者潮流。由于观念上的误差,餐饮业很难吸引优秀的人才进入企业担任管理者,所以很多企业选择从服务员中培养管理人才,服务员大量流失,企业想培养人才也无从下手. 现代企业竞争就是人才的竞争,餐饮业也不外。留不住优秀的服务员,是目前餐饮企业面临的共同难题. 四、应对餐饮业服务员人力资源管理对策 餐饮业是服务行业,所提供的是对人的服务。现如今餐饮行业竞争越来越激烈,如何有效地提高企业的人力资源管理水平,是餐饮企业经营管理的重中之重。餐饮行业的竞争就是人才的竞争,提高服务员对企业的忠诚度,增加服务的满意度,为餐饮企业留住人才,增强企业的外部竞争力,吸引人才进入餐饮行业是目前餐饮企业亟待解决的问题. 1.树立科学的企业人力资源管理理念。餐饮企业要走出传统的人事管理的误区,必须从观念上有所突破,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。管理者应由传统的领导型转为管理服务型;服务员应由实用型转为发展型;服务员的培训应由应急型转为终身有用型;待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了,才能开展企业人力资源管理的其他工作. 2.服务员的引进。一方面,大部分餐饮企业目前对服务员的年龄依然有所限制;另一方面由于服务工作不稳定,工作强度大,薪酬不科学,职业发展前景小的各种因素,餐饮企业服务员缺少已经非常明显。所以餐饮企业管理者可以放宽用人的标准,不能局限只用年经服务员,可以适当考虑将年龄放宽,引进一些下岗企业的员工来餐饮行业从事服务员的工作。另外,企业还可以和几个中专院校、培训学校建立合作关系,引进这样的服务员,不仅可以为社会解决就业问题,增加餐饮企业的知名度,还可为企业引进年轻有活力、素质相对较高的服务员,填补高学历毕业生不愿从事服务员工作的空白. 3.服务员的培养。服务员的特征是学历低,素质普遍不高,所以对服务员的培训应该是全方面的,不应该只有仪容仪表和操作流程这样一些应急型的培训。管理者应对服务员介绍企业的背景、文化、理念、愿景以及教他如何做好一个餐饮人,这样指明了企业的发展方向与空间,同时也预示着服务员的发展空间。企业让服务员感受到成为这个企业中的一员,有强烈的归属感,承担着企业的使命,感受到在企业之中的自豪,能与企业一起合作,共创企业未来,充满了自信。让服务员不把餐饮企业做为人生的驿站,而是把这份工作当作一辈子的事业. 4.建立科学的服务员薪酬体系。据调查,服务员薪酬低,不稳定是导致离职的首要原因,建立科学的薪酬体系是当务之急。服务员的薪酬应由基本工资+绩效+福利组成,首先餐饮企业应该提高服务员的基本工资;其次应该将服务的资金与绩效紧密结合,只有这样才能提高服务员的积极性,提高服务员的工作效率,可以在减少用的的前提下保证服务质量,节约下来的费用可以用来支付提高服务员的基本工资;最后餐饮企业应为服务员办理社会保险,办理社会保险餐饮企业的责任,不仅增强服务员对企业归属感,留住员工减少离职率,另外还可以增强企业的外部竞争力吸引人才. 5.设计服务员的职业通道。为吸引、激励和留住优秀的服务员,餐饮企业应该设计科学合理的职业发展通道. 为服务员提供更大的发展空间,为企业发展培养和储备人才,是企业为服务员设计的自我认知和成长的管理方案. 服务员可以走管理岗位,服务员的职业通道可以设计为:服务员—主管—楼层经理—部门经理,让服务员承担更多的责任来实现职位的提升。餐饮企业为服务员实现职业目标确定职业发展通道,充分调动服务潜能,使服务员贡献最大化,利于企业目标实现的过程,使员工的职业目标和餐饮企业发展的目标一致. 参考文献: [1]解进强.人力资源管理员工薪酬管理实务[M].机械工业出版社,2008. [2]崔佳颖.现代企业员工职业生涯规划[M].机械工业出版社,2008. [3]叶伯平.餐饮业人力资源管理[M].清华大学出版社,2006. [4]中国酒店招网.酒店餐饮人力资源现状分析[OL/EB].2008.1. 餐饮业是一个劳动密集型的服务行业,做好餐饮业服务员人力资源管理很重要，但是现实中餐饮业服务员人力资源管理观念落后，缺乏科学性有失公平性，不注重对餐饮业服务员的激励作用。 因此，如何从现代人力资源管理角度出发，提高餐饮业服务员人力资源管理水平，是一个我们值得思考的问题。 人力资源管理就是运用科学的方法，对人力资源进行有效的利用开发，以提高人员的素质，并使其得到最优化的结合和积极性的最大发挥，从而不断提高餐饮业的劳动效率。由于我国餐饮业业经营管理观念比较落后，餐饮业业人力资源开发利用上还存在诸多的问题，主要表现在： 1、人才培训问题。一些餐饮业人才的培养延续了旧式的企业内部的在岗学徒实干成才（传、帮、带）为主的方法。 2、员工选用途径问题。目前一些餐饮业在用人时来人能用即满足，致使从业人员的文化水平不高，平均素质差，严重影响了餐饮业整体经营水平的提高。 3、餐饮业规章制度问题。很多餐饮业的规章制度更多的是为自身的便利与管理需要而存在，而不是为了消费者的方便而设立，那么员工因墨守成规而犯错误的可能性就增大了。 4、员工职业敏感程度问题。目前大部分餐饮业员工职业敏感程度不高，敬业心不强。五是裙带关系问题。企业日常管理中，家长作风严重，形成了微妙复杂的裙带关系，员工把对领导的个人忠诚等同与对餐饮业的整体忠诚。 餐饮业服务员的特征 年龄偏小，一般来自于农村 由于餐饮业招聘时一般要求年龄不超过25岁，所以服务员年龄一般在20岁左右。目前餐饮业服务员一般属于90年左右出生的，城市里90年左右出生的收入压力较小，大部分都不愿意从事服务员的工作，从事服务员工作的一般是来自于老少边穷地区的,这些地区的年青人没有上大学之后，进入城市打工的首选就是服务员行业。 学历低整体素质不高 根据社会相关人力资源调查资料显示：餐饮业服务员初中及以下学历约占总人数的24%;高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4. 66%；本科学历的仅占约总人数的0. 34%。这是因为一方面是受我国文化观念的影响，很多有本科学历的人耻于从事服务员，一般在餐饮企业工作都选择做管理层；另一方面从事服务员需要的是体力劳动，大部分的从业人员还没有意识到低学历所带来的困难。 男女比例相差很大 根据统计目前餐饮从业人员中，服务员男女比例为1∶3. 7。造成男女比例相差大的原因主要是企业在招聘服务员要求为女性，一是认为女性比较细心和周到，较适合做服务工作，二是长久以来顾客比较习惯女性服务员为之服务。 人力资源管理现状 服务员流动性强、离职率高。 据报道餐饮业服务员流动率高达80%，这是因为餐饮业一般不与服务员签订正式劳动合同，企业与服务员之间没有稳定的雇用关系。因此在工作期间餐饮业可以根据服务员的工作表现，企业的经营好坏随意的解雇服务员；服务员也可能因为有其它更好高薪或者环境更好的就业机会而随时离开企业。导致餐饮业服务流失的原因有多方面的，经过统计依次得出流失的原因为：服务员想另寻发展、认为薪酬偏低、自身违规违纪、劳动强度过大以及其他原因。 服务员工作强度大且工作时间长 由于工作性质的原因,服务员每天从早上9点工作到晚上9点，中午一般会休息2个小时，工作时间长达10小时之多,其中站立时间达长6小时。在顾客进餐时，服务员是一刻不停地忙碌着，在周末和节假日或是有承接宴席时，服务员一般几乎要有分身术才能忙碌得过来，可见服务员的工作强度之大。 薪酬管理不科学，缺乏公平性 在对餐饮业服务员的离职调查中发现决定服务员离职的所有要素中最重要的影响要素就是薪酬水平。餐饮企业管理者认为,市场上的人才很多，对薪酬管理不是很积极对待，一般采取听之任之的态度，更多地依赖经验化管理。薪酬是指企业支持给服务员物质和非物质的总和，包括基本工资和奖金、福利三个层次，但是餐饮企业服务员一般只有基本工资, 即使有奖金也少之又少，更谈不上福利，几乎所有的餐饮企业都没有给服务员办理养老保险和医疗保险。薪酬计量没有和绩效挂勾，做得好和做得坏没有区别，缺乏公平性，并且往往是根据规章制度罚得多，奖得少，严重挫败服务的工作积极性。 职业发展潜力小 服务从事的都是简单的体力劳动工作，企业一般没有进行职业培训，服务员的职业生涯相对于其它职业来说比较短，服务员如果没有提升到管理层，由于年龄的关系，一般怀孕以后就不会从事服务员工作。服务员工作时间不长，企业也考虑到成本的原因，也没有必要为服务员进行职业发展规划。 对餐饮业产生的影响 服务员高离职率影响餐饮业收益 餐饮业服务员大量离职，导致餐饮业出现用工荒，客户进店消费却没有服务人员，这样会流失了大量的客源。特别是在节假日和春节前后，都是餐饮业生意红火的季节，据统计在太原这样的城市, 90%有一定规模经营的餐饮企业客户全部爆满，像海外海这样酒店翻台率达到100%。如果在这样的季节缺少服务员，那将会给餐饮企业带来不可估量的损失。 服务员流动率过高，无法保证服务质量，并且还会增加企业重置成本 适度的人才流动能优经企业内部结构,使企业充满生机活力，但流动率过高，餐饮业服务质量稳定性将无法保证。企业也将陷入不断招聘和培训管理的漩涡之中,大大地增加了人力资源管理成本。目前餐饮业人力资源管理人员不断应付有两大问题:一是服务员的流失,总是在做招聘和培训这样的工作,这样的工作占了他们工作时间的90%以上；二是由于服务质量不稳定所带来的客户投诉。 服务员流失将制约餐饮业的发展 随着人们消费观念的改变，对餐饮业的要求越来越高，餐饮业的竞争越来越大，餐饮企业需要从基层的服务员中培养人才，因为他们更懂得消费者，懂得如何管理经营，如何引领消费者潮流。由于观念上的误差，餐饮业很难吸引优秀的人才进入企业担任管理者，所以很多企业选择从服务员中培养管理人才，服务员大量流失，企业想培养人才也无从下手。 总结：现代企业竞争就是人才的竞争，餐饮业也不外。留不住优秀的服务员，是目前餐饮企业面临的共同难题。 （一）积极建立人力资源管理模式 人力资源开发与管理是一项技术性很强的管理工作，它的管理理论与方法涉及到管理学、心理学、组织行为学、教育学、系统工程学、信息管理学等多学科的知识，因此，进行人力资源开发与管理需要有与解决各方面问题有关学科的知识准备。人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作，特别是工资、奖励管理工作，政策性很强。 在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的。目前餐饮业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与消费者的联系，没有关注消费者需求和市场的变化。 （二）建立餐饮业行业人才信息库，对全行业的人才实行动态预测、规划、组织、协调和指导，提供人才信息服务 人才的流动，是开发人力资源的社会行为，社会化大生产要求在全社会范围内实现资源的优化配置，使人流、物流、资金流、信息流能够自由畅通，自由组合，在市场经济条件下，人力资源的流动是自然的事，人不仅去适应环境，还可以通过流动来改变环境，并且，通过人力资源的流动可以优化企业人力资源。 （三）完善用人机制，积极创造优秀人才使用环境，稳定人才队伍，提高人才利用率，并增加人才开发的投资强度，确保人才培养工作顺利进行 餐饮业应树立“员工第一”的经营理念，为员工创造宽松的人际关系、舒适的工作环境、较多的晋升机会和较高的福利待遇。因为资源激励是人力资源开发的有效管理方式。通过研究发现，一个没有受到激励的人，仅能发挥能力的20% —30%，而当他受到激励时，其能力可发挥到80% —90%。可见，激励对开发人力资源有着惊人的原动力。 （四）在学习中不断开发餐饮业的人力资源 要实现人力资本的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向上的局面，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。在学习的同时，餐饮业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。 （五）加强餐饮业企业文化建设 餐饮业文化理论是顺应“以人为中心”的现代管理发展的重要趋势而诞生的一种崭新的管理理论，是现代企业管理的重要组成部分。餐饮业文化建设要形成自己的特色，首先要密切联系本餐饮业的实际；其次是要突出重点，特别是在精神层的。 （一）理念创新 人力资源管理与开发创新首要的是理念创新、理念创新是核心。主要要树立以下新理念：人才是资源，是资本，是餐饮业竞争优势之源；建立人本餐饮业，人本餐饮业是能进行有效学习的企业，人是知识的开发者、利用者和传播者；总经理是总训导师，人力资源总监、经理、培训部经理是执行训导师，各部门经理是训导师；人才培养是餐饮业可持续个发展的动力，人的质量决定产品的质量；员工的失误是管理者的责任，员工的素质就是管理者的素质；员工是产品，是消费者，人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品和服务；双赢，即企业对员工越关心、越善待，员工就越爱企业，愿意为餐饮业付出更多。 （二）组织创新 企业组织创新可采用以下几种方式：一是建立学习型组织。走学习型企业之路是餐饮业组织创新的一大特点。二是倒金字塔管理，即员工在上面，管理者在下面，员工是上帝，管理者为员工服务；业务部门在上面，职能部门在下面，职能部门为业务部门服务。三是组织结构扁平化，即减少管理层次，如考虑如何减少中间管理层次。 （三）制度创新 制度创新有以下方式：首先，分配制度的创新。主要形式有对职业经理人实行年薪制，对高级雇员实行长期激励的薪酬，如建立员工持股计划等，使员工更加关心餐饮业的发展问题。其次，用人制度的创新。 一是动态管理，对各类员工每年进行动态考核，根据考核结果实行不同的工资、福利待遇。 二是末位淘汰制，对考核后在末尾的员工按一定的比例进行淘汰，以达到优中选优。三是培养复合型员工，节省人工成本。四是多种用工形式并存，用人渠道社会化。 三，考核制度的创新。考核评价不仅要来自上级、下级，还要来自同事、客户；要德能勤绩全方位考核；既要考核员工，更要考核管理者。 四，人才选拔制度的创新。从内部确定到公开选拔，面向餐饮业内部和外部选拔所需人才，拓宽人才选拔的渠道。第五，激励制度的创新。实行员工持股计划、职位激励、培训激励、员工参与决策、授权等方式。 （四）完善培训机制，提高员工的创新能力 企业只有不断地给员工提供获取新知识、新技术的机会，并培养其独创性，企业的创新人才才会源源不断地涌现。 （五）培养员工的团队合作精神 知识经济下餐饮业之间的竞争取决于餐饮业的整体创新能力，在鼓励员工创造自主的同时还要知识和创新共享，知识和智慧往往深藏于人们的头脑，这种资源的分享有赖于员工与餐饮业自愿的合作。因此，必须加强文化建设，培养员工共同的价值观念，营造有利于员工创造力发挥得文化氛围，把餐饮业成员的思想和行为引导到餐饮业所确定的发展目标上来。 综上所述，“人高于一切”已经从经营管理的先进理念变为可见的现实，人力资源已成为实现餐饮业战略规划的现实力量人力资源管理，应围绕餐饮业每一时期的经营管理目标，调整工作重心，并对人力资源的开发进行全方位的谋略。但如何去实践并完善企业的人力资源管理，就需要企业运营层面，深度了解并创新企业管理方式。餐饮业人力资源管理思考之考勤管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于餐饮业人力资源管理思考之考勤管理、餐饮业人力资源管理思考之考勤管理的信息别忘了在本站进行查找喔。
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