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岗位设置与员工薪酬管理办法 第一条 岗位设置与薪酬管理的基本目标 为完善公司岗位与薪酬管理，明确岗位与职责，调动员工的积极性，拓宽员工职业发展通道，确保公司吸引、保留、激励人才，增强公司的凝聚力和市场竞争力，特制定本办法。 原文链接：岗位评价体系全案 第二条 岗位设置与薪酬管理的基本原则 （一）按需设岗，一岗多能，满足公司发展需要。 （二）按劳分配，奖勤罚懒和效益优先、兼顾公平。 （三）员工的薪酬水平按照公司工资总额的增长低于经济效益增长，员工工资水平的增长低于公司劳动生产率增长的原则确定。 （四）公司幼儿园和早教中心员工薪酬原则上高于市场薪酬水平20%。 第三条 适用范围 本办法适用于公司本部及幼儿园、早教中心签订劳动合同的在职员工,高级管理人员以除外。 第四条 公司本部岗位设置 公司本部设行政部、市场部、技术部、财务部、后勤部等部门，各部门设部门经理，部门经理全面负责部门工作。 行政部设行政秘书、人事行政专员岗位、董事长驾驶员； 市场部设市场管理、销售管理岗位； 技术部设课程开发、实训质管、教学产品设计与项目开发岗位； 财务部设会计、出纳岗位； 后勤部设工程项目经理、采购员、内勤岗位。 第五条 幼儿园岗位设置 （一）幼儿园岗位设置：幼儿园设园长、副园长、保教主任、年级长、主班、副班、保育员、校医、厨师、校车驾驶员、保安、清洁工、杂工等岗位。 （二）幼儿园机构管理：幼儿园实行园长负责制，园长全面负责幼儿园运营管理，并负责完成幼儿园的年度工作目标。 （三）幼儿园人事关系：幼儿园园长由公司任命，副园长、保教主任由园长提名公司任命，园长、副园长、保教主任与公司签订劳动合同，人事关系在公司；幼儿园其他岗位员工与幼儿园签订劳动合同，人事关系在幼儿园。 第六条 早教中心岗位设置 （一）早教中心岗位设置：中心主任、主任助理、教师（初、中、高级）、助教、清洁工等岗位。 （二）早教中心机构管理：早教中心实行主任负责制，主任全面负责早教中心运营管理，并负责完成早教中心的年度工作目标。 （三）早教中心人事关系：中心主任由公司任命，主任助理由中心主任提名公司任命，早教中心员工与公司签订劳动合同，人事关系在公司。 第七条 组织机构 公司成立薪酬工作领导小组，下设办公室，办公室设在公司行政部。 领导小组人员组成：公司董事长、总经理、行政人事经理。 第八条 职责划分 （一）领导小组职责为：研究公司薪酬和考核体系政策及制度；对公司薪酬和考核管理过程中的重大问题进行决策。 （二）总经理是薪酬管理的主管领导，其工作向公司董事长负责，职责如下： 1、审核公司员工薪酬规划和年度薪酬预算，报董事长批准。 2、审核公司人事经理提交的各部门上报的薪酬方案、物质奖励计划等，报董事长批准。 3、监督公司人事经理薪酬管理的过程。 4、月度工资计发报表的审批。 （三）公司主管人事的经理是薪酬管理的业务领导，其工作向公司总经理负责，职责如下： 1、提出员工薪酬规划草案及公司年度薪酬目标预算草案。 2、审查各部门提交的所属员工的薪酬调整方案、物质奖励计划等，报总经理审核。 3、监督中层管理人员薪酬管理过程。 4、工资日常管理及月度工资分配及发放的审核。 （四） 各部门经理对所属员工的薪酬有建议权、提案权和考核权。 第九条 年度预算 公司年度薪酬预算由行政部根据公司年度岗位计划、工资预算政策及薪酬管理要求编制，实行总额管理，于每年12月底前经公司总经理办公会议审核报董事会批准后执行。 第十条 预算管理 经批准年度薪酬预算一般不再调整，确因特殊情况需调整的，须报公司总经理审核董事长批准后执行。 第十一条 薪酬组成 公司本部员工薪酬由基本薪酬、津贴补贴、保险福利、奖金和其他激励等组成。 公司幼儿园和早教中心员工薪酬由基本薪酬、津贴补贴、保险福利、绩效考核工资等组成。 第十二条 基本薪酬 基本薪酬含基本工资和岗位工资。岗位工资是指在考虑岗位价值、工作责任、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素的基础上设立的，按公司标准执行。 第十三条 津贴补贴 津贴补贴是指为补偿员工特殊和额外的劳动等支付给员工的津贴，主要包括误餐、通讯、交通、节日补贴等，按公司标准执行。 第十四条 保险福利 是指根据国家政策规定，按照属地化原则，为员工投保基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险，提供带薪年休假等福利，并根据效益情况，逐步完善多层次的员工保障体系。 第十五条 奖金 奖金含全勤奖和年终奖，全勤奖包含公司所有员工，年终奖仅含公司本部员工。全勤奖每位员工每月100元标准；年终奖奖励为公司做出突出贡献和绩效表现优异的公司本部员工，从公司总经理奖励基金中根据公司发展在年末给予员工奖励。具体发放办法另行制定。 第十六条 其他激励 对公司急需或关键岗位人才，可实行有别于其他员工的薪酬激励分配办法。 第十七条 绩效考核工资 绩效考核工资包含幼儿园和早教中心员工，是指幼儿园和早教中心员工每月考核工资以及季度和年度销售绩效考核奖励，具体标准和发放办法另定，绩效工资经月（季、年）度考核后发放。 第十八条 工资核算周期与发放规定 （一）薪酬的计算周期为自然月，即每月1 日至30日或31日，次月5日为工资到帐日，特殊情况可适当延后1-3天。薪酬核算依法缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险及个人所得税，以及其它相关费用。 （二）每月30日18:00前由各部门、幼儿园和早教中心考勤员负责统计所属员工出勤及考核、请（休）假情况经部门经理、园长、中心主任签字确认后报公司人力资源部审核。 （三）次月2日前由行政部编制出员工工资表，经部门经理和总经理签批后，由财务部向员工以银行转账的形式发放。 （四）对不按公司要求报送考勤和考核数据的各部门、幼儿园和早教中心，经指出后仍不能在规定时间报送的，行政部有权停发工资直至报送合格数据为止。 第十九条 工资扣款 （一） 违纪扣款：员工违反公司制度而被扣款，行政部将依据处罚在其当月工资中扣减，不足扣除的下月继续扣减。 1、请假：经公司批准请假者，根据请假天数在工资中进行扣除。每月按照23个标准工作日计算，计算基数为固定工资。请假扣款=请假天数×固定工资/23。 2、旷工：旷工按照2倍工资处罚，旷工扣款= 旷工天数×2×固定工资/23。 3、迟到。在规定上班时间后到岗为迟到。迟到0-10分钟，每次扣10元。迟到10-30分钟，每次扣20元。迟到30-60分钟，每次扣当天工资的50%。迟到60分钟以上，视为旷工半天。 （二）养老保险及其它保险的扣除：养老及其它保险费按公司规定个人需承担的标准代为扣缴。 （三）个人所得税扣除：个人收入所得税部分按国家规定扣缴。 （四）幼儿园寒暑假期间，员工工资只发放基本薪酬部分。 第二十条 加班工资 （一）加班界定：公司本部、幼儿园和早教中心员工节假日需要加班的，原则上进行调休，重大节日期间加班支付加班工资。 （二）每天加班工资算法：月发放工资/23（月发放工资仅为工资部分，不含课时费、销售绩效、奖金等其他收入）。 第二十一条 调整类别 公司员工工资调整分物价性调整、工龄性调整、异动性调整、奖罚性调整和效益性调整。 （一）物价性调整是因物价变化给公司员工造成的生活成本变化而实行的工资调整方式。具体的调整方法为根据每年国家公布的消费者物价指数（CPI）结合公司现状由薪酬工作领导小组研讨、编订、审批调整方案，行政部根据调整方案执行。 （二）工龄性调整是把公司员工的资历和经验作为一种能力和效率予以奖励的调整方式。具体的调整方法为从员工与公司签订劳动合同之日起计算，每满一年按50元/月/人的标准按月计发。每年1月和6月行政部对工龄补贴统一调整，调整后补足。 （三）异动性调整是指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间和部门、园区限制。具体的调整方法为由直接上司撰写调薪报告或公司人事调整决定的红头公告，经行政部审核，总经理审批后生效。异动调整必须以职位调动、升降为前提。 （四）奖罚性调整是对员工在工作中为公司作出重大贡献或给公司造成重大损失而给予奖励的调整方式。具体的调整方法为由直接上司撰写调薪报告，经行政部审核，总经理审批后生效。 （五）效益性调整是当公司效益提高时，对全体员工给予的调整方式。具体的调整方法为根据公司年度财务决算报告由薪酬工作领导小组研讨、编订、审批调整方案，行政部根据调整方案执行。 第二十二条 调整时间 员工工资调整一般为当月调整，次月按新标准发放。 第二十三条 不予参加工资调整的情况 有以下情况之一者，员工当年不得参加工资调整： （一）被拘留、受降级及以上处分； （二）当年度综合考核不合格； （三）重大事故的直接责任者； （四）各类立案审查尚未结案人员； （五）公司认为不得调整的其他情况。 第二十四条 稀缺性人员 公司紧缺的管理和专业技术人员工资标准可以根据市场情况采用协议工资的方式确定。 第二十五条 应届毕业生 应届毕业生试用期为三个月，试用期间按薪酬标准的80%发放。 第二十六条 实习生 实习生按照薪酬标准，根据公司各部门、幼儿园、早教中心员工年度使用计划确定实习生进人计划。 第二十七条 薪酬保密 薪酬保密是公司员工职业道德的重要组成部分，全体员工必须无条件遵守。参与薪酬管理的人员不得向无关人员泄露所知晓的薪酬内容。任何员工不得将个人薪酬泄露给其他人员或机构，也不得探听其他员工的薪酬。 第二十八条 本办法经公司办公会研究通过，自颁布之日起执行。 第二十九条 本办法最终解释权归公司行政部。 附件：XX有限公司员工岗位设置及薪酬标准（2022-2023年） 原文链接：公司组织结构设计和岗位设置方案 原文链接：岗位评价体系全案 原文链接：工资薪酬和绩效激励机制设计标准▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：工资计算与工资表格(全自动生成)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：年度薪酬分析（全套）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：年度薪酬变革方案▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：2023年度调薪（方案+制度+工具+攻略）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：年度员工薪酬数据分析报告(全自动生成表格)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：薪酬标准表▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接;工资表与薪酬管理资料包▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：宽带薪酬（PPT+制度+表格）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：薪酬可视化数据分析新（表格模板+文档+PPT汇报)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：最新薪酬报告和薪酬体系设计（报告+政策+方案+制度+技巧+工具）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：岗位级别薪资▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：薪酬、绩效数据分析可视化看板(excel自动更新可视化动态图表)▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：薪酬体系构建和2022最新薪酬报告▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：海底捞薪酬战略▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：你的绩效分析就是胡闹，人家用鱼骨图做绩效分析就是科学▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：全自动算薪模板系统▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见文末尾部分 原文链接：公司薪酬等级标准（方案+表格+PPT课件）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：新员工关怀体系手册（方案+表格） 原文链接：员工福利管理（模型+数据+表格） 原文链接：员工短期&中期&长期激励体系构建与落地（制度+方案+模型+案例）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：员工关怀体系构建与执行（方案+制度+流程+计划+措施）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：华为员工激励地图（理论+制度+技巧+表格+PPT）▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：华为员工关怀和留人体系数据模型表格大全▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接” 原文链接：华为员工关怀和留人体系PPT▲ 部分内容展示，点击图片查看清晰大图，领取方式见“原文链接”第73期：倍增式OD组织激活与发展和可持续人才管理体系构建100本哈佛商学院书单，电子版自助下载2022年中国企业员工福利全景调研报告薪酬制度设计与制定（政策+方案+工具） 我在HRD学堂等你 有事就找HRD学堂 请同学们用：【关注+点赞+分享+收藏】来鼓励我，为了能让大家能够持续学习到更多的干货哟~ 所谓薪是指柴薪，在古代是砍柴回家烧火做饭的意思，所以说“薪”代表物了对员工质层面的激励。 而酬字右边是个酒，在古代是敬一杯酒的意思，“酬”也就代表了对员工的精神层面的激励。 所以我们说：“薪酬管理的核心是激励与激活”，而具体的做法，就是从物质与精神两个方面来展开的。 有些朋友可能会问：员工上班，企业付工资不就行了吗？为什么还要考虑精神激励呢？精神激励是不是个很虚的东西？我们讲个小故事，帮助大家深度理解薪酬的激励作用。 话说有一位负责盖房子的老木匠，一天他向公司老板提出了辞职，但老板却跟他说：想走可以，但需要他盖完最后一栋房子。老木匠听了很不乐意，但没办法还是答应了下来。由于他希望尽快离开，所以就用软料做糙活来应付工作。很快，房子盖完了，老木匠就又去找老板请辞。 让他万万没有想到的是，老板竟然把这栋房子的钥匙递给了他，说“这些年你辛苦了，这栋房子是公司对你的奖励。”老木匠被震惊的目瞪口呆，接下来羞愧的无地自容。因为他如果早知道是在给自己建房子，一定会用最好的材料并倾尽最大心血来造，而不是像这样粗制滥造了。 听完这个故事大家有什么感触？老木匠之所以盖出粗制乱遭的房子，是因为他的技能不够吗？还是说他的经验不足？这些明显都不是，是因为他从没想过这个房子是为他自己造的。这也就可以解释，为什么一些大企业的员工服务质量，还不如街边的夫妻老婆店服务好？因为这些小店的老板是为自己而做。 现代的薪酬管理中会重点强调对个体的激活，因为只有员工被充分激活，才能发挥他们的主观能动性，工作效率就会以几何倍数增长。大家发现薪酬体系是改变员工主观意愿的关键因素之一，所以如果你所在的企业希望持续保持市场竞争力，就一定要充分重视薪酬管理。 我们知道薪酬管理有个3E原则，也是就是内部公平、外部公平和个体公平。中国有句古话叫：不患寡，而患不均。员工最难接受的往往不是公司业绩不好时少发了些奖金，而是在薪资分配上让他感到了不公平 比如大家做的同样的工作，凭什么A就比B赚的少？同样的员工，老员工的工作效率明显高于新员工，但为什么新员工却比老员工的薪资更高？隔壁的公司每年都涨薪，为什么我们公司的薪资几年都不变化？相信这样的问题大家也都遇到过。 那么如何才能做到内部公平呢？我们说凭什么给A岗位发5000元，却给B岗位发6000元？难道只是因为别人这么做我们就应该这样做吗？这明显是不对的。所以我们需要对每个岗位进行一次分析评估，将它的几个关乎价值的键因素提炼出来，他们包括了：影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等。然后我们通过一套评估工具来对他们进行量化评估，并以最终的分数来确定各岗位的价值度。 这个过程，我们把它叫做“岗位价值评估”岗位价值评估有很多种方法，包括“岗位分类法、简单排序法、相对比较法“等等，我比较常用的是《28因素评价法》顾名思义，就是用28个因素对每个岗位进行价值评估，并以分数排序定级的一种方式。 通过岗位价值评估，我们可以得出各岗位的职级序列。接下来我们需要考虑外部公平了，怎样才能让公司的薪酬体系符合市场薪酬呢？ 我们需要做一次行业薪酬调研（一般会选3~5家行业对标公司），具体的调研方法可以用招聘中信息采集，也可以参考招聘网站（略高）和人社厅和社会保障部门（略低）的数据。当然，如果预算充裕也可以找专门的第三方公司做一份正规的薪酬调研报告。 需要注意的是，外部薪酬调研的数据未来会成为我们各岗位指导薪酬的中位值，所以是非常重要的。如果这个数字是错误的，那么整个薪酬体系就都会出现问题。 刚才在薪酬3E中，最后一个公平是个体公平，怎样做才能让每个岗位做到相对公平呢？这就需要我们搭建一个薪酬的数学模型，而不是拍脑门来定薪资。 刚才通过岗位价值评估我们已经得出了岗位职级，比如是P1~p10这样子。而在实际应用薪酬时，我们不可能让一个岗位职级的人全都赚一样多的薪水，而且在现实中，员工也会陆续有涨薪的需求产生。比如小张进入企业时是P1的1级薪酬，工资是5000块，但随着工作经验的累积，半年后小张的绩效表现很优秀。这时部门主管希望给小张涨薪500元但级别上并不发生变化。那么我们就可以将小张的薪资从P1的1级调整为2级或者3级。所以我们说，每个岗位的薪酬是一个带宽而不是一个数字，大家能理解吧？ 如果我们把带宽的中间数字找出来，这就是此岗位的薪酬中位数，那么根据中位数我们就可以推算出25分为和75分位。那如果我们把所有岗位的带宽全部放在图上，就会出现几个有趣的数字。 首先是级差，也就是相邻岗位间的中位数的差距，它反映了不同岗位间的薪酬差异率；第二是重叠度，也就是相邻岗位间的薪酬重叠情况，一般级别越高重叠度越高；第三个是薪酬带宽，也就是一个岗位的总薪酬幅度，窄带薪酬一般在15%~50%之间，宽带薪酬一般在50%~150%之间； 也就是说薪酬带宽越宽，岗位职级就越少各职级间的薪酬差距也就相对越低，这是目前薪酬管理的趋势之一。 掌握了刚才的知识，我们就可以开始计算带宽薪酬了。 假设我们调研后P5级别对应的外部薪酬是10000元/月，我们就可以用它来作为薪酬中位值，并通过它来求出其它所有级别的中位值。计算公式为：上一位中位值=原中位值*（50分为级差+1）、下一位中位值=原中位值/（ 50分为级差+1 ）。 然后通过中位值就可以求出每档薪资的最大值和最小值，公式为：Min值=50分位值/（1+幅宽/2）、Max值=Min值*（1+幅宽） 最后再求出每档薪资中的的具体“档差”，计算公式为：档差=（Max值-Min值）/（最大档位数-1） 至此，带宽薪酬的数据表格就初步计算完成了。 刚才计算出来的只不过是数学模型，而在实际应用中还会有很多外部因素影响整体的薪酬规则。所以，我们还需要对做好的模型进行微调整才行。 大家可以看到，刚才的带宽薪酬中还有两组蓝色的数字。它们分别是：50分位级差和幅宽。这两组数字就是用来做薪酬校调的。 所谓“50分位级差”，指的是各级薪酬之间的差异，所以：50分位级差一般在10%~40%之间，其中：初级岗位的区间是：10%~20%、中级岗位的区间是：20%~30%、高级岗位的区间是：30%~40% 而“幅宽”则表示了各级薪资的总体幅度，其合理的区间在：15%~60%之间。而在实践应用中，生产、支持、劳动密集型企的幅宽相对较窄，一般会设置在：15%~20%之间。中基层管理、技术岗位一般会设置在：25%~40%之间；高级管理、技术专家岗位，一般会设置在：40%~60%之间。 这部分就需要大家根据自己企业的实际情况进行微调整了。 接下来说一个比较重要的概念“固浮比”，也就是固定薪资与浮动薪资的比例。固定薪酬是指在财年中不会因为外界因素发成变化的薪酬，而浮动薪酬则相反。 我们说如果一个岗位所有的薪资都是由固定工资组成，那么这个岗位的员工就很难有动力去追求卓越，因为做多做少一个样。当然如果一个岗位的薪资全都是浮动薪资而没有了固定薪资，员工往往是无法接受的，因为薪酬就变得没有保障性。所以固浮比就是在研究企业经营中这两种薪资间最合理的比例范畴。 固定薪酬一般包含：基本薪资、固定补助和社保和公积金等，主要是吸引人才加入以及保留优秀人才（所以应该尽量不要低于市场中位值） 浮动薪酬一般包含：绩效奖金、业务提成、年终奖金和股权分红等等，主要作用是用来激励员工并指引员工向正确的方向努力（所以应该遵循靠近市场的前台岗位高，远离市场的后台岗位低的原则） 一般我们研究固浮比的时候，会把各层级与各类岗位区分开来看，相对于靠近市场端的岗位浮动薪资会高一些，而相对于后勤的岗位固定薪资会高一些，而高级别的岗位浮动会大些，低级别的岗位浮动会小些。 对于营销序列的岗位，我们会把基层的固浮比设定为6:4，中层是5:5，高层是4:6 由于生产技术等序列属于中台岗位，基层一般是8:2，中层7:3，高层6:4 职能序列相对要保守一些，所以基层是9:1，中层是8:2，高层是7：3 当然传统意义上谈到薪资，我们更多理解的是固定工资和浮动工资部分，但管理学家特鲁普曼在薪酬方案一书中提到了全面薪酬理论。即薪酬可以是一个大概念，企业所有对员工的投资行为都应该算入薪酬的一部分。 所以得到公式：全面薪酬=BP+AP+IP+WP+PP+OA+OG+PL+QL+X 其中BP指基本工资，而对于薪酬具有竞争力的公司，不会让他的基本工资低于行业中位值。 附加工资就是我们刚才说的浮动薪资，比如绩效奖金、加班费、股权分红等等，这部分的薪资往往是激励核心人才的关键要素，很多大公司也是在这部分会留出更多的预算空间。 除了BP和AP外，现金薪资还包括了间接工资，也就是保险、基金和现金补贴福利等等，以上三部分构成了薪资的第一部分，也就是现金类的薪资部分。 除此之外，企业还会提供工作用品补贴和额外津贴，办公用品补贴主要指工服、免费的办公用品等等。 而额外津贴其实也很受员工欢迎，比如一些做手机的公司，会规定员工自购产品会给一些额外的折扣，或者一些公司会跟周边的餐厅、电影院咖啡厅谈合作，员工在附近消费时会获得折扣等等 OA指的是晋升机会，OG指的是发展学习机会，我们可以把它们也看做薪酬的一部分，因为他们也是对员工很好的激励因素。当然并不是所有人都应该一直晋升的，因为会出现彼得原理，这部分我们在课程《培训与人才发展》中讲过。 PL指的是心理收入，比如奖项和荣誉、优秀员工、优秀经理人等等； QL指的是生活质量的提升，比如给与更多带薪的假期，给与弹性工作时间，可在家办公等等 最后X指的是私人因素，也就是个性化的需求，比如可以带宠物上班，可以自由布置工位等等 所以我们在做薪酬规划时，应该把这些部分也加上，这样才是个立体完善的薪酬改善计划。 最后要说的是，薪酬改革对任何公司来说都是一件大事情，作为HR各位务必需要谨慎行动，尽量考虑软着陆的变革方式。一般薪酬变革会有几个原则：首先，应该尽量在业务增长期进行变革而不是衰退期。第二，尽量在新业务团队先做变革而不是上来就做老团队。第三，应尽量在新员工范围先做尝试慢慢再做老员工改善。最后，薪酬变更可以根据岗位的变化、绩效考核的结果、年度调薪等方面来慢慢进行调整，除非公司高层强制要求，否则不建议一蹴而就的改变。 当然，处在不同阶段的企业薪酬变革的节奏也不太一样，对于年轻员工多的新企业来说，变革的步伐可以快一些；而对于企业成熟但员工相对年轻的企业来说，要根据雇主对薪酬的态度来进行适当的调整。 对于新企业但员工相对年龄较大的企业来说，首先要考虑雇员对于薪酬的看法，再进行变革。对于一家较老的企业且内部老员工居多的企业，薪酬变革就务必要缓慢与谨慎，如果时机不够成熟则可以先暂缓这个计划。 以上就是薪酬管理体系搭建的全过程，你学会了吗？以上的内容来自于Jason的HR十大必须课程《战略薪酬管理与薪酬体系设计》，课程中更细致的给大家薪酬体系搭建的技巧，还会赠送一键自动生成带宽薪酬的工具。感兴趣的朋友可以在评论区留下邮箱，我邀请您加入千人的高质量HR社群，并会把课程链接分享给大家。 如果本文对你有帮助，记得点赞收藏哈~ “挣钱、分钱”是当下的流行语，企业发展了、挣钱了，如何与员工共享这一成果，“恰当分钱”就很关键。如何“分钱”是一门大学问，是企业对员工激励的重大课题。 今天，小编带来的免费资料是《薪酬管理系统解决方案》，这套资料构建了三个层次的知识体系。一是有关如何快速成长为一个薪酬激励主管，二是有关如何快速成为一个薪酬激励体系管理经理，三是有关如何快速成为一个薪酬总监。此三层次从不同的知识层面和业务范围出发，应对不同层次的学习需求，同时针对不同人才类型制定不同的人才战略，设计不同的职业发展通道。 这套资料打破常规对各类人员薪酬激励进行整体设计，从人才关注维度、业务模式、人才发展、薪酬激励设计、绩效管理、人才激励保障措施等方面全方位进行系统描述。拥有这套资料，仿佛置身于薪酬管理实战的海洋，管理场景源源不断渗入大脑，不经意间即受益匪浅。 资料限时免费领取，速度Get起来吧！ 1.薪酬激励管理基本认知——全面认识薪酬激励管理 1.1 薪酬激励基本概念——了解概念各施功能 1.2 薪酬激励主要原则——九大原则明确方略 1.3 薪酬激励管理误区——薪酬激励妙用技法 1.4 薪酬激励风险防范——合法合理合情管理 2.薪酬激励管理接口业务——业务协同共驱管理效能 2.1 战略决定薪酬战略——战略人才薪酬三者统一 2.2 组织结构设计管理——效能决定组织存在价值 2.3 职位价值评估管理——职位差异决定价值区域 2.4 任职资格认证管理——考评认证评判能力匹配 2.5 绩效结果管理应用——价值创造决定激励大小 2.6 员工职业生涯发展——有前途有钱挣共享双赢 3.薪酬政策制度管理体系——掌握政策管理得心应手 3.1 薪酬政策制度体系——薪酬管理规范准绳 3.2 绩效应用管理体系——绩效决定最终分配 3.3 考勤休假管理制度——核算薪酬扣发依据 3.4 薪酬调整管理制度——调薪有规激励有度 3.5 员工关系管理制度——入职离职付薪管理 3.6 福利政策体系管理——福利保障激励管理 4.员工薪酬福利发放技法——准时准确发放薪酬福利 4.1 如何选择计发系统——选好用好工具事半功倍 4.2 厘清薪酬福利科目——项目计发不错不漏技法 4.3 梳理薪酬关联信息——员工发薪不错不漏技法 4.4 薪酬发放准备技法——薪酬计发准备充分技法 4.5 薪酬发放后续管理——发现问题及时纠正技法 5.全面薪酬激励管理体系——三百六十度的激励管理 5.1 全面薪酬激励体系——全面薪酬包含要素 5.2 全面薪酬设计要素——五大要素统筹设计 5.3 全面薪酬要素应用——灵活运用要素技巧 6.1M3P薪酬激励设计——定价定标定级按值论价 6.1 1M3P薪酬体系内涵——介绍1M3P激励要素 6.2 按市场付薪激励理念——按市场规则定激励策略 6.3 为岗位付薪激励理念——按市场价值定职位薪标 6.4 为能力付薪激励理念——按员工能力定薪酬落点 6.5 为绩效付薪激励理念——按创造价值定最终收入 7.薪酬市场信息调研管理——市场视角看薪酬竞争力 7.1 薪酬调研的方式选择——三种调研方式各具特点 7.2 薪酬调研的实施路径——三步轻松完成调研任务 7.3 薪酬调研的主要内容——七个要素摸清调研对象 7.4 薪酬调研的组织管理——分工明确提高调研效率 7.5 薪酬调研报告的编制——调研编写模板报告技法 7.6 薪酬调研报告的应用——巧用调研报告指导调薪 8.内部薪酬评估确定方向——六个维度甄别管理问题 8.1 薪酬政策有效性评估——四个维度评估薪酬制度 8.2 薪酬标准执行性评估——影响薪酬执行因素分析 8.3 员工结构性收入评估——结构占比实际变化分析 8.4 实发与标准差异评估——全面分析收入影响因素 8.5 职类间人员薪酬评估——激励结果是否符合设计 8.6 内培外聘收入差评估——缩小收入差距解决方法 9.满意度敬业度调查报告——从另一视角来审视薪酬 9.1 满意度敬业度调查要素——五个要素和四个方面 9.2 满意度敬业度调查流程——七个管理流程和节点 9.3 满意度调查结果看薪酬——如何聚焦不满意问题 9.4 敬业度调查结果看薪酬——如何聚焦非敬业因素 9.5 流失率分析报告看薪酬——如何聚焦流失真动因 10.宽带薪酬设计应用管理——轻松解决职位能力价差 10.1 宽带薪酬基本概念——宽带薪酬的优缺点 10.2 宽带薪酬体系要素——掌握要素用好功能 10.3 宽带薪酬设计技巧——两种方法科学设计 11.薪酬福利预算管理体系——效能导向有预算有钱花 11.1 薪酬预算管理概述——广义狭义薪酬预算 11.2 战略薪酬预算模型——三位一体预算模型 11.3 薪酬预算组织管理——四级预算管理模式 11.4 薪酬预算制度管理——内外制度共同支撑 11.5 薪酬预算指标管理——四力模型回收指标 11.6 薪酬预算流程管理——四步流程管理闭环 11.7 薪酬预算支持平台——五大数据管理平台 11.8 按职能预算管理法——正向预算管理方法 11.9 按价值预算管理法——逆向预算管理方法 11.10 薪酬预算滚动管理——业务变化滚动预算 11.11 薪酬预算运行审计管理——六维度来评估审计 12.技能人员薪酬激励管理——技能“工匠”人才激励 12.1 技能人员关注的激励——从五个维度来关注 12.2 技能人员的发展路径——双通道多层级发展 12.3 计件工资的激励管理——工作成果激励付薪 12.4 计时工资的激励管理——工作时间激励付薪 12.5 计件计时的应用管理——两者的适用性分析 12.6 计件工资转计时工资——管理变革制度保障 12.7 技能人员的绩效管理——五个要素管理评价 12.8 九个标准和六个保障——构建激励保障生态 13.市场人员薪酬激励管理——绩效+基薪提成薪酬激励 13.1 市场一线人员激励关注——从五个维度来关注 13.2 不同销售模式人才特点——三种模式人才各异 13.3 市场人员职业生涯管理——三通道多层级发展 13.4 分销模式薪酬激励管理——能力业绩分配激励 13.5 直销模式薪酬激励管理——业绩提成分配激励 13.6 互联网式薪酬激励管理——团队平台创新激励 13.7 个性化的福利激励管理——因人因地差异激励 13.8 市场人员激励保障措施——构建激励保障生态 14.研发人员薪酬激励体系——能力+项目绩效薪酬激励 14.1 研发人员关注的激励——从六个维度来关注 14.2 研发业务的管理模式——三运作五知识管理 14.3 研发业务的人才发展——四通道多层级发展 14.4 研发业务的薪酬激励——短中长三模式结合 14.5 研发项目的激励管理——节点激励收益分享 14.6 研发业务的绩效管理——研发项目绩效激励 14.7 研发人员激励保障措施——构建激励保障生态 15.管理人员薪酬激励体系——职位+能力绩效薪酬激励 15.1 管理人员关注的激励——从五个维度来关注 15.2 管理人员分层分类管理——纵分职层横分职类 15.3 管理人员培养发展路径——双通道多层级发展 15.4 管理人员职位价值评估——评估技法绘制图谱 15.5 管理人员薪酬激励设计——职价定标绩效定果 15.6 管理人员薪酬绩效激励——绩效考核二次分配 15.7 管理人员激励保障措施——构建激励保障生态 16.海外人员薪酬激励管理——绩效+差异保障薪酬激励 16.1 海外人员关注的激励——从三个维度来关注 16.2 海外业务的管理模式——分阶段分模式管理 16.3 海外业务的人员配置——长短期的组合派遣 16.4 海外人员的发展模式——三种培训覆盖培养 16.5 海外人员的激励模式——绩效保障组合激励 16.6 薪酬激励的保障措施——构建激励保障生态 17.高管人员薪酬激励管理——留住核心人才的“金手铐” 17.1 高管人员内部发展模式——内培外招双管齐下 17.2 高管人员薪酬激励模式——短中长期有效组合 17.3 短期激励绩效考核案例——绩效年薪超目标奖 17.4 中长期激励管理的模式——全面介绍因企而用 17.5 高管人员激励保障措施——构建激励保障生态 篇幅所限，随机展示小部分 以下图片，放大查看更清晰薪酬管理系统解决方案的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于薪酬管理系统解决方案、薪酬管理系统解决方案的信息别忘了在本站进行查找喔。
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原文地址：http://www.longhang.org/post/21366.html发布于：2026-03-17
