行动学习的核心要点有哪些？

今天给各位分享行动学习的核心要点有哪些？的知识，其中也会对行动学习的核心要点有哪些？进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、行动学习重要知识点总结

2、行动学习是解决什么问题的？

3、行动学习的核心要点有哪些？

　　1、 L=P+Q 　　Learning=Programmed knowledge+ Questioning insight 　　行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行 　　2、 行动学习6要素：问题、小组、引导、团队学习、行动、质疑与反思 　　3、 SMART原则： 　　specific具体的 　　measurable可衡量的 　　ambitious富有挑战的 　　result-driven结果导向的 　　time-bound时间界限的 　　4、 行动学习流程：GROW模型 　　Goal-setting目标设定 　　Reality现状分析 　　Options发展途径 　　Will行动计划 　　5、 研讨方法： 　　（1） 团队列名法：避免一言堂 　　（2） 头脑风暴法：导入阶段-发散阶段-整合阶段-聚焦阶段-回顾阶段 　　6、 鱼骨图的绘制过程：确定问题-选择分析方法-头脑风暴-归类-确定关键因素-检查　　行动学习如何契合五项修炼，成就学习型组织！行动学习和复盘体系构建与实践（理论+手册+工具+案例） 　　今天，绝大多数组织已认识到学习型组织确实是组织发展的终极归宿，而行动学习可以为学习型组织建设提供有效的解决方案，因为行动学习高度契合学习型组织建设的五项修炼。 　　《第五项修炼》为学习型组织建设指出了五项有效的修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，下面我们对这五项修炼逐一简述。 　　自我超越是指一个人总是能认清自己真正的愿望，为了实现愿望而集中精力，培养必要的耐心，并能客观地观察现实，这是建立学习型组织的精神基础。一个能够自我超越的人，一生都在追求卓越的境界，自我超越的价值在于学习和创造。行动学习和复盘体系构建与实践（理论+手册+工具+案例） 　　心智模式植根于我们心中，影响我们了解世界的方式，以及采取行动的假设、成见、图像、印象，是我们对于周围世界如何运作的既有认知。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。 　　心智模式其实是一种思维定式，我们这里所说的思维定式是指我们认识事物的方法和习惯。如果我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，则能有效地指导行动；反之，如果我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。 　　所以，我们要保留心智模式的有效部分，改善无效部分，才能取得好的成果，组织学习的核心就在于心智模式的改善。 　　共同愿景可以凝聚公司全体员工的意志力，当发自每个人内心的愿景建立起来时，人们就会力行卓越、用心学习、积极上进。这不是因为有人叫他们这样做，而是他们想这么做。共同愿景统一了大家的努力方向，整合了个人追求和组织目标 　　团队学习是指一个单位的集体性学习，它是学习型组织进行学习的基本组成单位，便于单位成员之间的互相学习、互相交流、互相启发、共同进步。团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习对组织与个体来说是双赢的选择，也是双赢的结果。 　　系统思考是指把所处理的事物看作一个系统，既要看到其中的组成部分（元素或子系统），也要看到这些组成部分之间的相互作用，并从总体的角度把系统中的元素或子系统加以处理和协调，既不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”不见“树木”，应该是既见“树木”又见“森林”。 　　为了真正有效地解决包括企业管理在内的各类实际问题，应做到既有分析，又有综合；既有分解，又有协调。 　　彼得·圣吉通过五项修炼为学习型组织构建了坚实的理论基石，所以从这一概念的提出开始就影响了大量的组织，然而《第五项修炼》虽然给出了令人信服的理论框架，却并没有给出有效的方法论。 　　这也让不少试图打造学习型组织的个人和组织都仅仅停留在概念层面，而行动学习的兴起为各类组织带来了一线曙光。 　　行动学习认为，在一个快速发展的不确定时代，组织面临的诸多挑战，其本质都是组织和个人的学习与发展问题。 　　企业的一切经营活动本质上都是学习活动，学习即是工作，工作即是学习，面对组织中复杂的现实问题，最有效的学习是团队基于行动的集体质疑和反思。这和学习型组织建设的五项修炼完全一致。 　　行动学习将绩效提升和组织发展整合为一个有机的系统，实现了任务和学习的系统思考；行动学习将战略制定和战略执行整合为同一个学习过程，实现了决策和执行的系统思考；行动学习通过质疑与反思和行动验证，实现了认知和行动的系统思考。 　　行动学习的本质是激发参与者的内生智慧，让所有参与者实现自我超越 　　行动学习以解决组织难题为载体，通过质疑与反思促成心智模式的持久转变。 　　所有行动学习项目都开始于共同愿景的构建，让组织愿景成为承载个人梦想的平台。 　　行动学习是真正意义上的团队学习模式，让团队在达成组织绩效目标的过程中实现个人及组织的学习与发展。 　　动学习和学习型组织虽不是诞生于同一套理论框架，但却天然一致，行动学习高度契合第五唢修炼，是建设学习型组织的最佳路径，是学习型组织建设的有效解。 　　原文链接：行动学习和复盘体系构建与实践（理论+手册+工具+案例） 　　原文链接：敏捷体系构建与应用（书籍+报告+案例+模型） 　　原文链接：终身学习型体系构建与实践（书籍+报告+模型+心理学+课件+笔记） 　　阿里的企业文化究竟怎么个玩法？你原来知道的都是冰山一角... 　　【165】华为文化剖析 : 以奋斗者为本 　　企业文化建设“每月主题活动”汇总表（实践分享） 　　OPPO企业文化2.0正式发布（文末有5本企业文化建设精典书籍免费下载） 　　企业文化：CI与MI、BI、VI之间分别是什么关系？ 　　企业文化标语300条、标语、理念、口号大全 　　HR ｜学习型组织顶层设计全脑思维导图 　　企业文化｜关于什么是企业文化的解读与实践感悟 　　三湾改编：企业组织建设的真谛 　　名家名言｜任总：什么叫精神文明，什么叫物质文明？ 　　第73期：倍增式OD组织激活与发展和可持续人才管理体系构建 　　100本哈佛商学院书单，电子版自助下载 　　第69期：推荐这150本书，电子书免费自助下载　　行动学习法产生于欧洲，行动学习之父雷格·瑞文斯是其重要创始人。在培训中，他改变传统的讲授方式，以4-5人的小组为学习主体，在交流讨论的基础上，帮助学员主动解决难题，大大提高了学习效率。 　　从20世纪40年代开始，这一方法先后在企业、医院、政府等不同领域应用，均取得良好效果，并且得到了培训管理和人力资源开发等领域专业人士的高度重视。 在实践发展中，行动学习法不断规范，并且被公认为是一种理论与实践结合的有效学习途径，一种推动组织发展的有力手段。 究竟什么是行动学习？开展行动学习项目需要有哪些前提条件？“灵魂四问”带你直击行动学习内核。 　　行动学习以团队工作为主要方式。行动学习中，每个人都要加入小组之中。小组成员在民主、平等和相互支持的基础上，分享思想，贡献经验，相互启发，以团队的方式共同进行课题研究，完成学习任务。为保障团队学习有效进行，行动学习还规定了一系列集体研究的程序与方法。 　　这种流程可以是戴明的 PDCA，也可以是丰田的TPS，这些都是非常行之有效的管理流程，也在行动学习项目中经常用到。 各个公司、各个机构设计的行动学习项目流程差异很大，但万变不离其宗，行动学习项目基本上都得包含“发起项目一项目启动会一跟进辅导一知识导入一总结分享”这五大基本流程(步骤)，AACTP总结出了行动学习项目通用流程图，这五大基本流程正好可以用“SMART”来表示：文章来源：【AACTP公众号】 欢迎关注~ 　　要说清行动学习究竟是什么并不是一件容易的事，因为行动学习之父雷格·瑞文斯并没有给行动学习下一个明确的定义。瑞文斯认为，如果定义了行动学习反而受局限，这违背了行动学习开放的核心原则。 用一句话来描述行动学习：一个多元化的小组，在促动师的促动下，通过质疑与反思、行动验证，解决组织实际存在的复杂难题，实现个人及组织的学习与发展。 这句话里包含了行动学习的六个独特核心要素：复杂难题、多元化小组、质疑与反思、行动验证、学习与发展和促动师的促动。可以这样说，只要完整具备这六个要素的活动，都可以称为行动学习，缺少了任何一个，都不能称为行动学习。 行动学习的六个要素反映了行动学习的六个显著特征，也正是这六个特征让行动学习高度契合这个不确定的时代。 　　组织绩效导向的行动学习，将解决组织绩效难题和人的发展整合为同一过程，这既是优势所在，也是组织引入的难点所在。不言而喻，解决组织绩效难题需要组织投入比培训更大的资源和支持力度。引入行动学习攻克组织绩效难题能否成功，把握住两个前提是关键。 1 、聚焦悬而未决的难题 难题是行动学习的载体，如果组织没有需要解决的难题，也就失去了引入行学习的前提。 当然，也并不是所有的难题都需要用行动学习解决，如果组织面临的难题可以通过组织熟悉的问题解决技术或系统分析工具解决，就不需要引入行动学习。行动学习要求组织面临的业务难题一定是悬而未决的复杂难题。试图引入行动学习之前，可以用下面的5个问题对难题进行检测。 问题1：没有人知道问题的答案吗？ 问题2：是关键、紧迫的业务问题吗？ 问题3：是对业务成果产生关键影响的问题吗？ 问题4：是必须解决的非结构化问题吗？ 问题5：该问题没有人知道如何解决，但很多人对此都有见解吗？ 如果5个问题的回答都是“是”，那么引入行动学习就是一个非常合适的选择。 如果有一个回答是“否”，则说明该问题并不适用于行动学习。当然，所谓难题并不仅指组织遭遇的“麻烦”，也包括组织想要抓取的机遇、面临的各种挑战，所以想要取得更大业绩的组织永远存在适合行动学习的复杂难题。 团队教练不给答案，只是通过提问来启发思考，小组成员的学习成长就像是产妇生产的过程，团队教练协助小组成员产生行动学习成果，所以这个角色又被称作“助产”。 　　2、获得组织高层的支持行动学习是不同于培训、咨询的组织发展干预手段，所以组织在推动行动学习项目的过程中会遭遇比较多的质疑——组织“噪音”。这既是改变现状的机会，也是阻碍行动学习推进的威胁。机会在于，可以通过行动学习解决问题的过程刺激组织范式发生转变；威胁在于，正在实施的行动学习项目容易被传统的力量抵制而遭遇失败。所以，获得高管支持对处理潜在阻力和确保成功就变得非常重要。 　　行动学习的流程在原来管理技术理性的基础上增加了另一条感性的主线，特别强调环境氛围的营造和学员的互动参与。 　　企业是个效率组织，如果平常的会议、培训、工作部署能解决问题，当然不需要用行动学习工作坊的方式。行动学习要解决的问题一定是需要团队集思广益、需要创新的难题，这时候才要用到一些比较复杂的感性和理性结合的流程。 　　比如，行动学习经典的“欣赏式探询”工作坊包含四个步骤：发现、梦想、设计、实现。 　　1、发现 　　其目的是喚起大家的积极情绪，引导大家回忆挖掘组织中的闪光点，并通过画画触发右脑思维，小组分享引发团队共鸣，其效果一定比单纯的领导动员讲话好，这就是这个步骤的设计思想。 　　2、梦想 　　其目的是趁热打铁，进一步引导大家思考：困境中的组织还有梦想吗？我们的梦想是什么？营造一种团结向上的氛围，并最终描绘出组织的共同愿景。 　　注意：愿景可以是“公司上市”，也可以是年底完成目标后的“团队马尔代夫游”，这取决于组织者、参与者的考量和引导者的引导。 　　3、设计 　　其目的是回归现实，大家脚踏实地地设计可以真正引导组织实现愿景的路径，这个路径可以是新的商业模式，也可以是新的组织架构、新的产品设计等等。 　　任何组织在困境中和变革之际都会想到要重新设计，但重新设计就意味着组织内资源和利益的重新分配，会引发大量矛盾，最后往往无疾而终。 　　“欣赏式探询”工作坊流程的巧妙之处就在于其先通过“发现”这个步骤承前启后，再通过“梦想”这个步骤引导出共同愿景，这样在进入第三个步骤“设计”时，很多矛盾已经自然而然化解于无形了。 　　4、实现 　　其目的是要将设计变为计划和行动，大家群策群力共同制订计划、部署行动，最后实现共同愿景。 　　这四个步骤中，前两个步骤感性，发散再发散，后两个步骤理性，聚焦再聚焦，大开大合，一气呵成。这就是行动学习的魅力所在。 　　行动学习流程的目的不是要让所有参与者跟着你的步骤走，而是要营造团队心智改善的氛围。只有这样，改变才会真正发生，才会自然而然地发生。

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